Doorgaans is slechts 5% van de medewerkers of externe actoren direct betrokken bij een verandering of een beleidsproces. Verderop in de tijd moet het project dan aan de resterende 95% 'verkocht' worden. Samen veranderen is een aanpak waarin betrokkenheid, communicatie en draagvlak centraal staan. Oftewel 95% van de medewerkers of actoren is vanaf het begin intensief betrokken bij de verandering of het beleidsproces.
• Veranderingen programmeren
• De zes fasen
• Startfase: samen gaan we ervoor
• Inventarisatiefase: samen terugkijken op veranderingen
• Clusterfase: samenbrengen in een houtskoolschets
• Discussiefase: samen werken aan opties
• Besluitvormingsfase: samen staan voor het besluit
• Realisatiefase: samen zorgen dat het werkt
• Nog twee taken
• Voorwaarden
Het boek Samen veranderen gaat uit van de visie dat je veranderingen
en beleidsprocessen vooraf deels kunt ontwerpen. Binnen zo'n ontwerp moeten
dan wel voldoende mogelijkheden zijn om invloed uit te oefenen, want naar ons
idee creëer je draagvlak door betrokkenheid van de medewerkers of de actoren.
Mensen willen wel veranderen maar ze willen niet veranderd worden. Het boek
beschrijft de verschillende stappen in een veranderings- of beleidsproces, in
een volgorde die gekenmerkt wordt door een voortdurende afwisseling van verbreding
en versmalling, ofwel door verkennen/uitzoeken en door richten/keuzes maken.
Het pendelen tussen deze twee zorgt ervoor dat voor de verandering of het nieuwe
beleid voldoende draagvlak ontstaat. Het gaat in dit boek om omvangrijke veranderings-
en beleidsprocessen die ingrijpen in het werk en de (werk)omstandigheden van
mensen. Het kan gaan om situaties als: het ontwikkelen en invoeren van nieuw
beleid, het klantgerichter inrichten van een organisatie, het invoeren van een
ingrijpend nieuw automatiseringssysteem of het herstructureren van werkprocessen.
Samen veranderen is niet bedoeld als een normatief 'zo moet het' maar
eerder als een 'zo kan het ook'. In situaties waarin sprake is van een belangrijke
verandering, waarbij draagvlak door betrokkenheid van een groot belang is én
de inbreng van kennis en ervaring van velen gewenst is, heeft Samen veranderen
zijn waarde bewezen.
Het is van groot belang de hierna kort besproken en in het boek beschreven
fasering niet klakkeloos te volgen. Het aanpassen van de fasering en de activiteiten
daarbinnen aan de lokale situatie is noodzakelijk. In die zin zijn het meer
principes voor een succesvol beleids-of veranderingsproces, dan een ware blauwdruk.
De zes fasen van Samen veranderen zijn weergegeven in een overzichtelijk model (zie hieronder). Dit model laat zien dat de eerste vijf fasen trechteren naar een besluit. Binnen deze trechter zie je telkens een afwisseling van fasen gericht op verbreding en fasen gericht op het maken van een deelkeuze. Nadat het besluit is genomen, vindt er in de realisatie weer een sterke verbreding plaats. Het genomen besluit is een gedragen besluit en de verbreding symboliseert dan ook het verkregen draagvlak voor het beleid of de verandering.
Een startfase is een van de belangrijkste momenten van een beleids-
of veranderingsproces. Er moet aandacht worden besteed aan 5 belangrijke zaken.
• Het Beleids- of Veranderteam wordt samengesteld.
• Een draaiboek wordt opgesteld met het beoogde tempo, de hoofdactiviteiten,
de fasering en de werkwijze. In het draaiboek zijn de fasen van het beleids-
of veranderingsproces vastgelegd.
• Van het bestuur, het management en de ondernemingsraad moet commitment
verkregen worden.
• Het Veranderteam of het Beleidsteam wordt aan de (gehele) organisatie
of aan externe actoren gepresenteerd.
• De medewerkers of de externe actoren worden geïnformeerd. In die
informatie staan drie onderwerpen centraal
1) Wat en waarom veranderen we en wat is het doel van de verandering c.q. het
beleidsproces.
2) Helderheid over de fasering.
3) Welke invloed hebben medewerkers/actoren?
In de startfase is het van groot belang de formele start van het beleids- of
veranderingsproces te markeren. Zo krijgt iedereen op dezelfde tijd dezelfde
boodschap.
In deze fase kunnen de volgende activiteiten plaatsvinden:
• Neem kennis van de huidige situatie. Hoe ziet de organisatie eruit en
hoe luiden missie, visie, beleid en strategie? Bij beleidsprocessen ga je na
wat de huidige situatie is: actoren, belangen, standpunten, problemen, kansen
en omgevingsvariabelen.
• De historie van de organisatie wordt verteld. De ongeschreven regels
worden achterhaald. Bij een beleidsproces wordt de geschiedenis van het beleidsthema
geïnventariseerd.
• Medewerkers en/of externe actoren worden opgeroepen om met informatie
bij te dragen aan de inventarisatie.
• Alle verkregen informatie wordt bijeengebracht in een werkdocument (als
gedachtenordening), de eerste mijlpaal in het proces.
Het werkdocument is het sluitstuk van de tweede fase.
Om tot een overzichtelijk document te komen moeten eerst de volgende activiteiten
in acht worden genomen:
• De informatie uit het werkdocument wordt vertaald in globale opties voor
de toekomst.
• Een houtskoolschets wordt opgesteld, waarin de opties gelijkwaardig zijn
gepresenteerd. Na het werkdocument is dit de tweede mijlpaal in het veranderprogramma.
Bij de houtskoolschets ligt nog niets vast. Feitelijk zou je zo'n schets dan
ook een discussiestuk kunnen noemen.
De houtskoolschets wordt door iedereen in de organisatie ontvangen om niet de
indruk te wekken dat er geheimen zijn. Na de verspreiding is het de bedoeling
dat de lezer opnieuw een actieve rol speelt door de opties uit te werken.
Voordat we verder kunnen naar de volgende fase moeten we eerst de volgende
activiteiten doorlopen:
• De houtskoolschets wordt aan alle actoren c.q. iedereen in de organisatie
gegeven.
• Het Veranderteam moet in gesprek komen met de medewerkers of de externe
actoren. Dit kan op vier verschillende manieren.
1) Door middel van besprekingen in het reguliere werkoverleg.
2) Door middel van reactie via e-mail of het intranet.
3) Door middel van conferenties (met name in beleidsprocessen),
4) Er wordt een grootschalige conferentie georganiseerd met (vrijwel) alle medewerkers
of actoren om te discussiëren over de opties in de houtskoolschets (met
name in beleidsprocessen).
• Eventuele schriftelijke reacties worden verzameld.
• Een beslisdocument wordt opgesteld met (meer gedetailleerd uitgewerkte)
opties.
In de besluitvormingsfase, de voorlaatste, nadert de ontknoping. Er zijn wederom
verschillende mogelijkheden om de definitieve voorkeur van de medewerkers of
de externe actoren te achterhalen.
Het beslisdocument wordt getoetst bij de actoren c.q. medewerkers en de Ondernemingsraad.
• Het beslisdocument wordt bijgesteld met daarin ook de voor- en nadelen,
de consequenties en de verdeling van draagvlak voor de verschillende opties,
inclusief de voorkeursoptie.
• Het beslisdocument wordt ingediend als advies aan het management of het
bestuur. Dit gebeurd door het Beleids- of Veranderteam als geheel.
• Het management of het bestuur neemt een besluit.
Nadat het besluit is genomen gebeuren er de volgende dingen:
• Het genomen
besluit wordt bekendgemaakt, evenals de argumenten voor deze beslissing aan
de betrokkenen.
• De gemaakte keuze wordt in actieplannen op deelgebieden uitgewerkt door
medewerkers in bestaande afdelingen/teams. Daarmee start ook de invoering, waarbij
coaching en begeleiding van de leidinggevende een essentieel onderdeel vormt,
tezamen met terugkomsessies en periodieke monitordagen om de vooruitgang te
bewaken.
Door het interactieve karakter is de realisatie feitelijk al begonnen tijdens
de verschillende fasen van het beleids- of veranderproces. In de voorgaande
fasen kon de medewerker zich nog 'verschuilen' maar nu wordt er iets van iedere
leidinggevende en werknemer verwacht.
Voor het Beleids- of Veranderteam is de klus nu bijna geklaard. De fasen van
het veranderings- of beleidsproces zijn nu doorlopen maar het Veranderteam heeft
nu nog twee taken:
• Het
team moet de vinger aan de pols blijven houden. Gedurende een periode van 6
tot 10 maanden organiseert het Veranderteam nog een aantal terugkombijeenkomsten
voor de leidinggevenden.
• Het
team moet het management begeleiden in zijn rol om het veranderingsproces tijdens
de realisatie te monitoren.
Het Beleids- of Veranderteam wordt uiteindelijk opgeheven. Haar rol in het proces
is dan overgenomen door het management.
Het boek Samen Veranderen biedt op zichzelf geen succesgarantie. De belangrijkste voorwaarde blijft toch de mens. Die moet een uitdagend beleids- of veranderingsproces als dit durven, willen en kunnen beginnen, doorleven en afmaken.