• De organisatie
• De uitgangssituatie
• De aanpak
• Van oriëntatie naar houtskoolschets
• De Jeugdconferentie
• Van conferentie naar besluit
• Reflectie op de verandering
Het Openbaar Ministerie (OM), onderdeel van het Ministerie van Justitie, kent 19 arrondissementsparketten. Het OM is verantwoordelijk voor het opsporen en vervolgen van verdachten in strafzaken. Eén van de parketten kent een gebiedsgebonden structuur. Ze kent geografische teams, bestaande uit Officieren van Justitie, parketsecretarissen en administratief medewerkers, die verantwoordelijk zijn voor een bepaald gebied. Zo'n geoteam sluit 1:1 aan bij een politiedistrict of -districten waarmee wordt samengewerkt. Voor dat desbetreffende gebied behandelt een geoteam alle strafzaken. Zo bouwt een team veel kennis op over de verdachten én hun omgeving. Alleen strafzaken met een sterk specialistisch karakter, zoals fraude en milieu worden in een specialistisch team afgehandeld.
De bestrijding van jeugdcriminaliteit en de afhandeling van jeugdzaken in het
bijzonder is al jaren speerpunt binnen het bewuste arrondissementsparket. De
doorlooptijd van binnenkomst van een zaak tot het eindvonnis is er één van de
langste in Nederland, zo bleek uit onderzoek. De uitkomsten van dat onderzoek
geven ook aan dat een efficiëntere werkwijze in een apart jeugdteam zou kunnen
plaatsvinden. Zo'n vormgeving is echter strijdig met het principe van het gebiedsgebonden
werken: Jeugdzaken worden daar per team (lees: gebied) verdeeld.
Binnen het Parket klinken ook geluiden dat jeugdzaken niet die aandacht (kwalitatief
en in tijd) krijgen die ze verdienen. En die aandacht is nodig, omdat jeugdzaken
een aparte werkstroom vereisen met complicerende factoren als het inschakelen
van de Raad voor de Kinderbescherming, het oproepen van ouders en kortere doorlooptijden
en termijnen.
De vraag is om in nauw overleg met de betrokkenen tot een organisatie-ontwerp
of werkwijze te komen hoe het Arrondissementsparket op de meest efficiënte en
effectieve manier de afhandeling van jeugdzaken kan vormgeven. Wat is of zijn
de oorzaken van de problemen en is een jeugdteam de enig mogelijke optie?
De adviseur kiest daarop voor een aanpak die gericht is op het samen met de
betrokkenen zoeken naar een passende én gedragen oplossing. Niet alleen omdat
draagvlak bij de betrokkenen van belang is. Maar ook omdat de betrokkenen zelf
veel waardevolle inhoudelijke kennis bezitten (bijvoorbeeld over wat 'werkt'
en wat niet en waarom). Bij de contractering worden goede afspraken gemaakt
over de rol en bijdrage van de adviseur en de betrokkenen.
De eerste, inventarisatiefase omvat, naast het bestuderen van een aantal documenten, een tiental interviews met mensen binnen en buiten het Parket. In de interviews stelt de adviseur onder meer de volgende thema's aan de orde:
• beschrijving van de huidige werkwijze en vormgeving
met voor- en nadelen;
• beschrijving van de huidige problemen en mogelijke
oorzaken;
• randvoorwaarden voor een nieuwe werkwijze/vormgeving;
• alternatieve manieren voor werkwijze/vormgeving
van jeugdzaken met voor- en nadelen.
De interviews leveren meerkleurige perpectieven op de problematiek op. Het blijkt dat er op allerlei vlakken knelpunten worden gevoeld: het Jeugdbeleid, de werkorganisatie en overzicht van jeugdzaken en aansturing van medewerkers. Maar ook in de samenwerking en communicatie.
Naar aanleiding van de inventarisatie schrijft de adviseur in de (convergerende) clusterfase een zogeheten 'houtskoolschets'. Een houtskoolschets is een document met ruwe contouren en schetsen van oplossingen. De status is een concept: net als bij een echte houtskoolschets, kan het geheel of gedeeltelijk worden 'uitgeveegd'. In dit document verwoordt de adviseur de geconstateerde problemen, alsook de randvoorwaarden en contouren van een aantal opties om de jeugdzaken organisatorisch vorm te geven en de problemen op te lossen. Het zijn voornamelijk opties die uit de interviews naar voren gebracht worden, gekoppeld aan de beoogde werkwijze en voorzien van voor- en nadelen. Iedere betrokkene ontvangt deze houtskoolschets ter becommentariëring en aanvulling.
Tijdens een werkconferentie van een dag (discussiefase) bespreken zowel leidinggevenden als direct en indirect betrokken medewerkers de beschreven problemen en de geschetste opties uit de houtskoolschets. Anderen hebben vooraf per E-mail hun reactie kunnen doorgeven aan de adviseur. Met hulp van een scala aan gevarieerde werkvormen komt de gehele inhoud van de houtskoolschets aan de orde: de beschreven problemen aangevuld en ingekleurd, de opties voor oplossingen, de voor- en nadelen, randvoorwaarden en vooral de consequenties van een te kiezen optie in de praktijk. Daarbij is er veel ruimte voor discussie en aanvulling! Doel van de conferentie is het beoordelen van de opties in de houtskoolschets, het maken van een afgewogen keuze en het vertalen van die keuze naar de praktijk van het Parket.
Daags na de conferentie legt de adviseur de uitkomsten van de werkconferentie
vast in een concept-rapportage (beslisdocument). Die verwoordt de gezamenlijk
gekozen optie, voorzien van randvoorwaarden, voor- en nadelen en consequenties
voor de praktijk. Ook die concept-rapportage wordt weer verspreid onder alle
betrokkenen.
In een korte bijeenkomst toetst de adviseur deze concept-rapportage bij de betrokkenen
(besluitvormingsfase). Tevens komt dan aan de orde hoe het vervolg eruit kan
komen te zien: actiepunten om het rapport te implementeren en een manier om
deze te bewaken in de dagelijkse praktijk. Met deze laatste gegevens vult de
adviseur het rapport verder aan. Het MT ontvangt tenslotte zijn breed gedragen
eindrapport ter besluitvorming. Het blijkt een hamerstuk te zijn. En de werkwijze
en doorlooptijden van de jeugdzaken op het Parket? Die blijken sprongsgewijs
te verbeteren. Het gehele onderzoek beslaat een periode van vier maanden.
We zien hier een toepassing van de aanpak van Samen Veranderen in een onderzoek. Het is duidelijk dat een onderzoek als dit zich prima leent voor het afwisselend divergeren en convergeren in de fasering, waarmee het onderzoek duidelijk een interactief karakter krijgt. Toch speelt de adviseur hier nog een hoofdrol: hij bepaalt de fasering, hij is in touw bij de interviews en het schrijven van de documenten en regisseert sterk het onderzoekstraject. Dat is op zichzelf geen probleem, maar een aanpak zou ook interactiever kunnen door een Veranderteam in te stellen, waarin Parketmedewerkers zitting hebben. Zij nemen dan zelf interviews af, organiseren de conferentie en nemen een deel van het denk- en schrijfwerk voor hun rekening. Een meer expertmatige rol, waarbij de adviseur zèlf een oplossing bedenkt en deze 'verkoopt' aan de medewerkers, is hier ongewenst.De adviseur 'leunt' daarentegen sterk op de kennis en input van de geïnterviewden en betrokkenen. Hij heeft een faciliterende en structurerende rol. De opdracht was te werken aan een 'gedragen' oplossing. En dat betekent dat de medewerkers van het Parket deze zèlf bedenken, want mensen willen best veranderen, ze willen alleen niet veranderd worden.