Hieronder treft u puntsgewijs aan wat mijn visie op veranderen en op communicatie is en de relatie tussen beide.
Samengevat: veranderen is een proces van opeenvolgende interactiemomenten waaraan bij voorkeur gerespecteerde actoren deelnemen, die gesprekken voeren over (een deel van) de verandering, en zo samen een verhaal maken om daarmee een stap verder te komen in het duiden van de verandering voor henzelf.
Bij veel veranderingen gaat het (uiteindelijk ook) om ander gedrag (houding) van mensen.
Veranderkundigen noch communicatiespecialisten hebben ‘de’ sleutel gevonden om anderen gemakkelijk te veranderen.
Mijn idee is dat mensen best willen veranderen, ze willen alleen niet veranderd worden.
Als je dat credo serieus neemt, moet je vormen van betrokkenheid organiseren.
Betrokken voelen lukt alleen als mensen van hoog (!) tot laag betrokken worden: een actieve rol krijgen in het veranderingsproces.
Betrokken worden kan door samen in gesprek te gaan (over de verandering).
In die gesprekken duiden mensen de verandering: wat is hier nou eigenlijk aan de hand, en wat betekent dat voor mij/ons? En wat kunnen we nu het beste gaan doen?
In die gesprekken met anderen wisselen mensen hun beeld van de werkelijkheid (de verandering) uit en horen ze ook andere beelden van de werkelijkheid.
Soms komen ze samen tot een gedeeld beeld van de werkelijkheid (ze zijn het dan samen eens over de antwoorden op bovengenoemde vragen). Dat gedeelde beeld ‘verstolt’, zodat het voor hen de waarheid wordt (een gefixeerde werkelijkheid).
Het verstolde, gedeelde beeld drijft ook hun handelen (gedrag).
De kunst is dus invloed uit te oefenen op die gesprekkn, als je het gedrag in een bepaalde richting wilt beïnvloeden. Het is echter de ander die bepaalt of dat lukt....
Het lukt in ieder geval niet door het verkondigen (opleggen) van die ene werkelijkheid op intranet, in een CEO-blog, op een zeepkist of met een ander zendergericht communicatiemiddel (actie-visie).
Gesprekken met door de ander gerespecteerde actoren kunnen de betekenis wèl beïnvloeden en wellicht leiden tot nieuwe, bijgestelde verhalen.
Die gesprekken vinden bijvoorbeeld plaats in teamoverleg, werkconferenties, startbijeenkomsten, heidagen, Top 50-sessies, allerlei tweegesprekken etc etc.
De gesprekken hebben idealiter kenmerken als: open staan, nieuwsgierigheid, verwondering, open vragen, verkennen, vertalen, samen oplossen, samen eens worden (het niet eens te zijn).
Lastig daarbij is dat in die gesprekken de uiteenlopende werkelijkheden ‘strijden’ om invloed (macht!) Welk verhaal is dan ‘meer waar?’ Welke werkelijkheid wint en wordt leidend?
Maar het sleutelwoord is ‘koffie’, of ‘een praatje’; want je kunt de gesprekken wel organiseren, maar het grootste deel van de betekenisgeving vindt plaats in de informele communicatie, op de wandelgangen en bij de koffie-automaat. En die is lastiger te sturen.
Dat geeft tegelijk aan dat het (bij)sturen van houding en gedrag (in veranderingen), maar zeer beperkt mogelijk is.
Verandermanagement en strategische communicatie zijn naar mijn idee: hoe je die gesprekken organiseert over een thema (van/in de verandering) (wanneer, hoe vaak, welke vorm, welke participanten, welke thema’s, hoe opgebouwd, welke speelruimte?).
Als je als communicatieprofessional de bovenstaande visie op veranderen en communiceren onderschrijft, heeft dat gevolgen voor bijvoorbeeld jouw rolopvatting, jouw rolafbakening (t.o.v. andere disciplines), jouw relatie met de bestuurders, jouw te leveren output en outcome én jouw dagelijkse werkzaamheden.
In mijn boek ‘Interne Communicatie voor de Professional: naar een interactie-visie’ beschrijf ik op handelingsniveau drie rollen die zij dan kan vervullen: procesontwerper, facilitator en coachend adviseur. In 2011 is dit boek geheel herzien.